新世紀以來，馬士基集團吹起了一股變革之風，管理變革、高層變革、業(yè)務重塑、流程再造，危機中的丹麥航商以壯士斷腕般的決心重裝上陣。
從A.P.穆勒集團到A.P.穆勒－馬士基集團，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒（MaerskMc-KinneyMoller）及其父親阿諾德 "彼得 "穆勒（ArnoldPeterMoller）在一個世紀的時間里，成功將一家只有一艘二手船的船運公司發(fā)展成為全球“海上霸主”。
4月16日，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒在丹麥去世。人們關心的是，A.P.穆勒－馬士基集團在當前以及未來將如何發(fā)展，特別在當前的重重危機下，是否如同前兩位舵手一般總能抓住機會，獲得超越。
“后馬士基時代”的A.P.穆勒－馬士基集團該何去何從？那么，我們的話題就從十年前開始吧。
大船也好調(diào)頭
2003年無疑是一個重要的年份。
時年6月，兩家獨立的上市公司——斯溫堡輪船公司和1912年輪船公司合并而成A.P.穆勒─馬士基集團公司在執(zhí)掌集團將近40年后，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒最終將自己的名字加在了公司名字中——在其父親的名字之后。早在10年前的1993年，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒已經(jīng)將集團首席執(zhí)行官的職務交予合伙人杰斯 "索德伯格。2003年12月，馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒又將董事會主席的職務移交給了邁克爾 "普拉姆 "拉斯姆森。
拉斯姆森表示：“我們必須建立一支強勁的隊伍，因為沒有人能夠取代馬士基先生，我們必須做到能夠獨立經(jīng)營公司。”
隨著馬士基 "邁克－凱尼 "穆勒逐漸退出馬士基集團的日常經(jīng)營，拉斯姆森也在為打破舊的領導階層、為公司注入新鮮血液而努力。
馬士基集團2006年度的利潤暴跌23%，其中集裝箱業(yè)務虧損近6億美元，2007年，索德伯格因此辭職。拉斯姆森選擇了毫無航運經(jīng)驗的嘉士伯前任首席執(zhí)行官尼爾斯 "斯米德加德 "安德森（NilsS.Andersen，安仕年）接替索德伯格的職務，這也是馬士基集團第一次從社會上招聘首席執(zhí)行官。2007年12月，安仕年走馬上任，上任的同時，新的五要點計劃隨之提出。
第一，馬士基航運需要走出危機，以SteamLINE項目為起點，對此方面的業(yè)務進行研究并建立新的業(yè)務流程。作為2008年的開年計劃，宣布將縮減2000～3000個職位。
第二，由于對人力資源的關注點發(fā)生了新的變化，需要建立新的“績效文化”。
第三，開展“簡化和清晰化”工程，公司上下進行全面的精簡。
第四，當前全世界都在關注環(huán)境，關注焦點包括船舶運輸排放的二氧化碳，而面對石油價格的高漲，馬士基集團急需加入綠色環(huán)保行列。
第五，加大開放力度。當前公司過于封閉，需要向員工和公眾加大開放力度。
安仕年表示，重組的總思路就是使各個業(yè)務單元的結(jié)構(gòu)層次簡化，運作更透明。第一步就是讓一些業(yè)務部門各自獨立，精簡總部高層機構(gòu)。比如說，馬士基航運和馬士基碼頭之間相互獨立，馬士基碼頭可以自己決定誰為它的客戶，不一定要為馬士基航運服務，馬士基航運也可以決定是否停靠馬士基碼頭的碼頭。
可以看出，改革的重點放在了馬士基航運。馬士基航運首先剝離了集裝箱內(nèi)陸運輸（貨車、鐵路、卸吊等）和物流服務，隨后又將其全球結(jié)構(gòu)由14個地區(qū)減少為11個地區(qū)；其全球航運業(yè)務的25000名員工削減了2000~3000名，占當時總員工數(shù)的10%，這是馬士基集團成立以來最大規(guī)模的裁員行動。
此外，安仕年對馬士基航運的歐洲業(yè)務和管理架構(gòu)進行梳理，很快重組推進至亞洲。中國區(qū)業(yè)務和管理結(jié)構(gòu)也做了大的調(diào)整，位于青島、上海、廈門、廣州、深圳和香港的六個區(qū)域總部整合為華東、華中、華南三大片區(qū)，原來隸屬于總部的銷售與運營權下放至三大區(qū)域總部，為客戶提供量身定做的產(chǎn)品和服務。與此同時，將信息中心從深圳搬到成都，在節(jié)省成本的同時提升客戶反應速度。對員工的績效考核指標進行改革，將利潤指標貫徹到每一位員工，以“人均處理集裝箱數(shù)量”來督促員工提升效率。
然而，一系列業(yè)務重塑和流程再造的變革并未給馬士基航運以及馬士基集團帶來一騎絕塵的快感，因為隨著金融危機在全球的蔓延，航運業(yè)務受到巨大的沖擊。2009年，因為集裝箱海運業(yè)務巨額虧損21億美元，導致馬士基集團錄得10.24億美元虧損，這是馬士基集團自二戰(zhàn)以來的首次全年虧損。
內(nèi)憂外患之下，飽受質(zhì)疑的安仕年選擇帶領馬士基集團突圍，加大了對集裝箱航運業(yè)務之外的石油產(chǎn)業(yè)和集裝箱碼頭產(chǎn)業(yè)的投入，以緩解因航運業(yè)波動造成的被動局面。
這些舉措取得了顯著效果。經(jīng)歷了金融危機最艱難的時期后，2010年，全球商品貿(mào)易復蘇帶動了航運市場回暖，馬士基集團全年凈利潤達50億美元，創(chuàng)集團成立106年以來的最好業(yè)績。
然而，歐債危機和美國經(jīng)濟復蘇持續(xù)乏力，嚴重影響了全球市場的供需關系。2011年，全球集裝箱航運業(yè)再次陷入困境，馬士基航運在集裝箱業(yè)務方面損失6億美元，但馬士基集團依然獲得凈利33.77億美元，主要來自于石油以及鉆井業(yè)務的強勁增長。
經(jīng)濟形勢的變化容易導致集裝箱航運的起伏不定，四年來業(yè)績的大起大落使得安仕年下定決心，繼續(xù)加大對于馬士基航運的改革力度。
2012年6月12日，馬士基航運宣布重組全球總部架構(gòu)，預計該項調(diào)整將削減各中心總計約400個職位。這一新的架構(gòu)，延續(xù)了馬士基航運2008年推行的全球組織化之重大變化，包括去層級化、離岸工作共享服務中心、簡化程序以及向一線下放權力。
這些措施收效良好，但還遠遠不夠。馬士基航運下一步的重組將使架構(gòu)更為靈活，從而強化對客戶和市場的關注。新架構(gòu)的關鍵目標是決策更快，執(zhí)行與服務任務更為接近客戶。馬士基航運首席執(zhí)行官施索仁（SorenSkou）說：“我們希望做成功的生意，能為股東持續(xù)提供可接受的回報。這就要求挑戰(zhàn)自我，建立盡可能有效率的組織架構(gòu)。”
不得不提的是，此次對架構(gòu)的審視始自今年3月，效率之快，令人咋舌。 |
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