來(lái)源：中國(guó)企業(yè)家
真正生活在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和用戶之間不是信息不對(duì)稱，而是變成了信息對(duì)稱。如果企業(yè)不能為用戶提供對(duì)稱信息，失敗的一定是我們企業(yè)
互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代是否會(huì)顛覆傳統(tǒng)商業(yè)模式？傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代應(yīng)該應(yīng)對(duì)哪些挑戰(zhàn)?做出怎樣的變革才能適應(yīng)？海爾集團(tuán)董事長(zhǎng)張瑞敏在2011年中國(guó)綠公司年會(huì)上全面闡釋了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式。
以下為其觀點(diǎn)摘編：
我想在這個(gè)會(huì)議上，談一下企業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新問(wèn)題。因?yàn)槲易约焊杏X(jué)，這個(gè)話題與大會(huì)的主題是密切相關(guān)的，大會(huì)的主題是全球變局下領(lǐng)先者的責(zé)任和創(chuàng)新。所謂全球變局就是從傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這對(duì)所有企業(yè)是一個(gè)非常巨大的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，如果我們不能適應(yīng)這個(gè)挑戰(zhàn)，不具備在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)力，不要說(shuō)成為一個(gè)綠色公司，連生存也會(huì)非常困難。
企業(yè)就是有時(shí)代性的，你不能適應(yīng)這個(gè)時(shí)代，只能被時(shí)代所拋棄。就像孫中山先生所說(shuō)的：“世界潮流浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡。”在這個(gè)時(shí)代，企業(yè)必須有自己新的商業(yè)模式，我們現(xiàn)在用的商業(yè)模式基本都是過(guò)去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下的商業(yè)模式，顯然不適應(yīng)現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。
比如說(shuō)制造，過(guò)去中國(guó)企業(yè)在世界各地靠的就是大規(guī)模制造價(jià)格低，非常有競(jìng)爭(zhēng)力。但是進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，大規(guī)模制造必須改變?yōu)榇笠?guī)模定制。一字之差區(qū)別非常大。大規(guī)模制造的時(shí)候，一個(gè)型號(hào)抓住一個(gè)訂單可以生產(chǎn)幾十萬(wàn)上百萬(wàn)件，但是大規(guī)模定制可能幾十萬(wàn)上百萬(wàn)的生產(chǎn)量對(duì)應(yīng)的是幾十萬(wàn)個(gè)型號(hào)。確切地說(shuō)，現(xiàn)在企業(yè)和用戶之間信息不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)改變了：過(guò)去傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下，不對(duì)稱的主動(dòng)權(quán)在企業(yè)手里，我生產(chǎn)什么，用戶被動(dòng)接受什么。但是現(xiàn)在主動(dòng)權(quán)到了用戶手里，用戶選擇權(quán)非常大，他們可以在互聯(lián)網(wǎng)上看到所有產(chǎn)品，所有價(jià)格，然后從中選擇。這個(gè)時(shí)代不是以企業(yè)為中心，而是以用戶為中心，這是一個(gè)非常大的改變。如果企業(yè)不能因時(shí)改變，還抱著低成本、大規(guī)模制造（的念頭），肯定不行。
另外一個(gè)很重要的改變是企業(yè)的營(yíng)銷。傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)下營(yíng)銷的優(yōu)勢(shì)在哪兒呢？就是“價(jià)格+廣告”。如果你是廣告的標(biāo)王，又有價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，肯定在市場(chǎng)上有優(yōu)勢(shì)。但現(xiàn)在不行了，必須從以價(jià)格低為優(yōu)勢(shì)賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)變到以用戶體驗(yàn)為中心的賣服務(wù)上，如果還是靠廣告、靠低價(jià)，不可能有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代給用戶帶來(lái)的改變，有非常重要的兩個(gè)標(biāo)志：第一個(gè)是移動(dòng)服務(wù)，第二個(gè)是社交網(wǎng)絡(luò)。這兩點(diǎn)，使得企業(yè)營(yíng)銷的概念完全改變，移動(dòng)服務(wù)可以移動(dòng)交費(fèi)，可以移動(dòng)通話，所有的過(guò)程不是靜態(tài)的，而是動(dòng)態(tài)的。
在這種情況下，已經(jīng)有很多企業(yè)做得非常好，比如說(shuō)蘋果，它自己聲稱不是科研驅(qū)動(dòng)，是用戶體驗(yàn)驅(qū)動(dòng)，所以它創(chuàng)造了一個(gè)奇跡。寶馬的7系車，沒(méi)有設(shè)計(jì)出來(lái)之前，就在網(wǎng)絡(luò)上和用戶進(jìn)行互動(dòng)，沒(méi)設(shè)計(jì)完就有了用戶需求和用戶資源。另外像亞馬遜，全流程的用戶體驗(yàn)，包括兒童買一個(gè)玩具都幫你選擇，給你提供一個(gè)服務(wù)方案，甚至連這個(gè)兒童長(zhǎng)到一兩歲再提供什么產(chǎn)品，都有跟蹤。這和原來(lái)的賣產(chǎn)品就不一樣了，變成賣服務(wù)方案。像《Facebook效應(yīng)》這本書里說(shuō)的，現(xiàn)在它在網(wǎng)上有4500萬(wàn)個(gè)小組，所以一定會(huì)超過(guò)谷歌，因?yàn)楣雀枋菨M足需求，它是創(chuàng)造需求。這就是一個(gè)非常好的理念，如果你能夠提供和用戶分享信息的更好的方式，就可以改變?nèi)藗兊纳?，也就是通過(guò)和用戶分享信息改變其需求。真正生活在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和用戶之間不是信息不對(duì)稱，而是變成了信息對(duì)稱。如果企業(yè)和用戶不能使信息對(duì)稱，而是停留在廠商主導(dǎo)的不對(duì)稱局面上，失敗的一定是我們企業(yè)。
第二個(gè)問(wèn)題，我們要?jiǎng)?chuàng)造新的商業(yè)模式，是很大的挑戰(zhàn)，也是很大的機(jī)遇。就海爾而言，幾年來(lái)一直在探索創(chuàng)造新的管理模式。到現(xiàn)在為止，有很多曲折也有很多失敗。雖然還沒(méi)有成功，但我們一直在堅(jiān)持不懈地探索。我們所做的探索，歸到“三個(gè)一”：一個(gè)商業(yè)模式，一個(gè)機(jī)制，一張表。
所謂一個(gè)商業(yè)模式，我們把它叫做“人單合一”。“人”就是員工，“單”就是用戶需求，把這兩者結(jié)合起來(lái)。在企業(yè)，所有資產(chǎn)負(fù)債表里面，不管有多少固定資產(chǎn)、流動(dòng)資產(chǎn)，不管資產(chǎn)有多大，不會(huì)增值一分錢，只有人是最可能增值的。所以說(shuō)員工是最重要的，員工和用戶的需求聯(lián)系起來(lái)，這個(gè)“人單合一”就非常重要。我們?cè)诟淖兊倪^(guò)程中，把組織結(jié)構(gòu)都給顛覆了。為什么這當(dāng)中會(huì)出現(xiàn)很多問(wèn)題，因?yàn)槿澜缢械钠髽I(yè)都是金字塔型的，和部隊(duì)一樣。最高領(lǐng)導(dǎo)在上面，一層層下來(lái)，最下面的是員工?，F(xiàn)在我們要變成一個(gè)倒金字塔，員工在最上面，領(lǐng)導(dǎo)在最下面，一層層倒過(guò)來(lái)，這就使得領(lǐng)導(dǎo)從過(guò)去員工的指揮者和監(jiān)控者變成了員工創(chuàng)造用戶資源的支持者和提供者。這樣做了之后，原來(lái)的結(jié)構(gòu)就全顛覆了。雖然我們還在探索，也出了很多問(wèn)題，但這個(gè)方向我認(rèn)為是對(duì)的。
去年10月，我專程到美國(guó)舊金山和邁克爾·波特探討了這個(gè)問(wèn)題，他非?？隙ㄎ覀兊膭?chuàng)新探索，他認(rèn)為中國(guó)的企業(yè)應(yīng)該這樣走，否則將來(lái)會(huì)有很大麻煩。到目前為止中國(guó)企業(yè)在管理上學(xué)習(xí)的都是西方的，而且不是西方的管理理論，更多的是西方的管理工具?，F(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該自己創(chuàng)造一種新的管理理論、管理工具。另外，美國(guó)著名的沃頓商學(xué)院關(guān)注跟蹤我們也好幾年了，他們?cè)诟覀冋劦臅r(shí)候，說(shuō)你怎樣讓西方企業(yè)覺(jué)得這個(gè)也是對(duì)的？這就牽出來(lái)一個(gè)問(wèn)題，西方企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)是什么？西方企業(yè)管理理論的基礎(chǔ)是契約理論，就是合同，一個(gè)是委托人，一個(gè)是代理人。委托人和代理人之間的合同，委托人是誰(shuí)呢？就是所有者，代理人是管理者。所以，所有者給管理者期權(quán)。我們要重視互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的要求，管理者不是高層的幾個(gè)管理人，而變成所有的員工，是所有員工和用戶之間的合同。他們對(duì)這種思路也比較認(rèn)可。
所謂一個(gè)機(jī)制，就是要讓每個(gè)員工充分發(fā)揮活力，簡(jiǎn)單說(shuō)一句話，就是把“大公司做小，小公司做大”。我去年到美國(guó)和韋爾奇探討的時(shí)候，我說(shuō)為什么他能在大公司管理上做得好，而中國(guó)企業(yè)很難做到這一點(diǎn)，“一抓就死，一放就亂。”所謂把大公司做小，就是小到這個(gè)單位可以直接和用戶接觸，直接創(chuàng)造需求。比如原來(lái)的營(yíng)銷，是全國(guó)一個(gè)大的市場(chǎng)，一層層下來(lái)，現(xiàn)在扁平化，中間全去掉，到了最底下就是以每個(gè)縣作為基層單位，在城市就是以每個(gè)社區(qū)作為基層單位，就可以創(chuàng)造用戶需求。另外小公司做大，就是給這個(gè)小公司充分的授權(quán)，使它能夠自主創(chuàng)造用戶需求，就像一個(gè)自組織一樣。
所謂一張表，就是把企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表變換到每個(gè)人身上去，叫做“戰(zhàn)略損益表”。傳統(tǒng)的損益表邏輯非常清楚，“收入-成本-費(fèi)用=利潤(rùn)”，關(guān)系非常清楚，但這個(gè)關(guān)系是事后的，我們把它變成事前的，而這個(gè)關(guān)系只是財(cái)務(wù)上的結(jié)果，我們讓這個(gè)表涉及到用戶和員工。這樣做了之后，美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)和我們聯(lián)合成立了一個(gè)“管理會(huì)計(jì)研究中心”。為什么呢？美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)說(shuō)，所有企業(yè)的會(huì)計(jì)分為兩大類：財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和管理會(huì)計(jì)。財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)是過(guò)去的報(bào)表會(huì)計(jì)，而管理會(huì)計(jì)是未來(lái)的決策會(huì)計(jì)，所以管理會(huì)計(jì)非常重要。美國(guó)管理會(huì)計(jì)協(xié)會(huì)的章程被全世界采用，但是他們說(shuō)現(xiàn)在的管理會(huì)計(jì)再往前發(fā)展，遇到了很大瓶頸，海爾的這種探索也許會(huì)創(chuàng)造一個(gè)新的空間。
到現(xiàn)在為止，我們這個(gè)探索還在進(jìn)行當(dāng)中，還沒(méi)有完全做成，我覺(jué)得還是我們自己的創(chuàng)造力和創(chuàng)新力不夠。正如美國(guó)的管理專家哈默說(shuō)的經(jīng)典的一句話——“將人類束縛在地球上并非是地球的吸引力，而是由于人類缺乏創(chuàng)造力。”
?。ǜ鶕?jù)張瑞敏在2011中國(guó)綠色公司年會(huì)上的演講整理） |
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