3PLs是指為公司提供全部或部分物流服務(wù)的外部供應(yīng)商。3PL供應(yīng)商提供的物流服務(wù)一般包括運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)管理、配送等。在此過程中3PL供應(yīng)商即非生產(chǎn)方,又非銷售方,而是在從生產(chǎn)到銷售的整個(gè)物流過程中進(jìn)行服務(wù)的第三方,它一般不擁有商品,而只是為客戶提供倉(cāng)儲(chǔ)、配送等物流服務(wù)。
第三方物流的發(fā)展
90年代物流工業(yè)(logistics Industry)的杰出成就之一是第三方物流服務(wù)供應(yīng)商(Third-party Logistics Service Provider, 簡(jiǎn)稱3PLs)的廣泛興起,將公司核心業(yè)務(wù)以外的作業(yè)外包(Outsourcing)通常被認(rèn)為是現(xiàn)代的高效率供應(yīng)鏈管理的標(biāo)志。過去的10年中第三方物流在美國(guó)獲得很大發(fā)展。1997年,美國(guó)3PLs業(yè)務(wù)年增長(zhǎng)40%,98年增長(zhǎng)15%,由97年的342億美元增長(zhǎng)至396億美元。盡管3PLs被視為一個(gè)新興工業(yè),在信息技術(shù)的基礎(chǔ)上融合運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)和包裝等古老行業(yè),為其他行業(yè)提供大范圍的綜合服務(wù),但在歐洲,3PLs卻不是一個(gè)新概念。因?yàn)橥獍鳛橐粋€(gè)商業(yè)運(yùn)作方式在歐洲已有數(shù)百年的歷史。許多著名的物流公司如Schenker, Kuehne & Nagle 和Danzas,可追溯到中世紀(jì),那時(shí),它們就提供倉(cāng)儲(chǔ),運(yùn)輸和報(bào)關(guān)經(jīng)紀(jì)等綜合業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在依然為歐洲主要的制造商、銷售商及批發(fā)商提供物流服務(wù)。外包的真正興起始于80年代末90年代初,即歐洲經(jīng)濟(jì)一體化之前。直到80年代末,美國(guó)公司新建的歐洲配送中心(EDCs)還都是自行運(yùn)作的,但這些公司發(fā)現(xiàn)需要更多的柔性和不同類型的服務(wù)來滿足新歐盟的需要,它們開始轉(zhuǎn)向物流外包。這樣在90年代,由第三方管理的EDCs的數(shù)量急劇增長(zhǎng)。
目前,3PLs的市場(chǎng)份額占物流費(fèi)用的比例在世界各地有所不同。在英國(guó),這一比例高達(dá)35%;在歐盟,1290億美元的物流服務(wù)市場(chǎng)中有310億美元分包給第三方物流公司,約占25%;而在美國(guó)這一比率要低于10%。據(jù)UPS全球物流服務(wù)公司預(yù)測(cè)在歐洲第三方物流公司的市場(chǎng)份額在2002年將達(dá)到28%。值得注意的是,目前我國(guó)3PLs的市場(chǎng)份額還很低,大多數(shù)企業(yè)還是傾向于自營(yíng)物流作業(yè),由此導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低下,企業(yè)缺乏足夠的市場(chǎng)反應(yīng)能力。
在世界經(jīng)濟(jì)全球化和信息化的今天,特別是我國(guó)加入WTO后,將有更多的國(guó)外企業(yè)通過3PLs進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng),同時(shí),越來越多的國(guó)際3PLs也將進(jìn)入中國(guó)物流服務(wù)市場(chǎng),我國(guó)企業(yè)要與之抗衡,一方面要積極發(fā)展我國(guó)的3PLs,另一方面也要積極利用國(guó)際3PLs來整合自己的供應(yīng)鏈,擴(kuò)展自身商品對(duì)國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)滲透能力。
3PLs興起的原因
紐約外包研究所的研究表明，35%的3PLs的首席執(zhí)行官(CEOs)認(rèn)為其顧客外包的主要原因就是減少作業(yè)成本，另有30%的CEOs認(rèn)為其顧客外包是為了避免在非核心業(yè)務(wù)和活動(dòng)上投資購(gòu)置資產(chǎn)，只有17%的CEOs認(rèn)為其顧客外包的原因是為了改善服務(wù)?？偟膩碚f，越來越多的公司將其物流作業(yè)外包給3PLs的原因有以下幾個(gè)方面：
(1)降低作業(yè)成本
一般來說，3PLs至少可為貨主降低10%的費(fèi)用。這是當(dāng)前許多企業(yè)選擇外包的主要原因。特別是在歐洲，由于更多的稅費(fèi)，更高的勞動(dòng)力成本核算和更多的規(guī)章及作業(yè)限制，在歐洲的物流成本要比美國(guó)高出一倍，這也是許多公司選擇外包的重要原因。
(2)致力于核心業(yè)務(wù)
現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)理論認(rèn)為，企業(yè)要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須鞏固和擴(kuò)展自身的核心業(yè)務(wù)，這就要求企業(yè)致力于核心業(yè)務(wù)的發(fā)展上。因而越來越多的企業(yè)將其非核心業(yè)務(wù)的外包給專業(yè)化的3PLs。
(3)減少投資，利用3PLs的先進(jìn)技術(shù)
3PLs物流作業(yè)的高效率有賴于其先進(jìn)的設(shè)施和軟件，利用3PLs就可以為企業(yè)減少在此領(lǐng)域的巨額投資。一項(xiàng)調(diào)查表明，3PLs投入大量資金用于購(gòu)買物流技術(shù)設(shè)備，包括軟件、通信和自動(dòng)認(rèn)識(shí)系統(tǒng)。74%的3PLs購(gòu)買物流技術(shù)、條碼系統(tǒng)的平均支出達(dá)108萬(wàn)美元，另外在軟件上平均花費(fèi)61萬(wàn)美元，在通信和追蹤設(shè)備在花費(fèi)40萬(wàn)美元。另外，60%的3PLs為其顧客購(gòu)置了物料搬運(yùn)設(shè)備，在貨架方面開支達(dá)41萬(wàn)美元，在貯存和提取系統(tǒng)方面開支45萬(wàn)美元，在碼頭設(shè)備上開支30萬(wàn)美元，在起重機(jī)及附件方面開支43萬(wàn)美元。
(4)重新整合供應(yīng)鏈
當(dāng)前有一種日益增長(zhǎng)的趨勢(shì)，即公司向3PLs外包整個(gè)過程而不只是物流。如Compaq公司，與其供應(yīng)商使用賣方管理庫(kù)存的管理系統(tǒng)，通過雇用CTI進(jìn)行檢測(cè)、質(zhì)量保證、庫(kù)存管理等關(guān)鍵過程，并提供物流服務(wù)，這為供應(yīng)商減少了投資。轉(zhuǎn)向過程管理是更多的貨主按單件價(jià)格付酬的一個(gè)原因，在此體系下，3PLs得到的報(bào)酬是根據(jù)顧客生產(chǎn)的每一件產(chǎn)品計(jì)算出來的，這對(duì)于3PLs來說風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)遇并存，他們需要考慮得到的報(bào)酬能否超過其固定和可變成本。還如制造商選擇外包時(shí)要考慮的一樣。
(5)拓展國(guó)際業(yè)務(wù)
隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化的加速，不少?zèng)]有國(guó)際營(yíng)銷渠道的公司希望進(jìn)入國(guó)外市場(chǎng)，而國(guó)際3PLs恰恰可以幫助這些公司實(shí)現(xiàn)其拓展國(guó)際業(yè)務(wù)的目的。如SantaCruz，R。S。V。P公司，一家利用回收材料生產(chǎn)一種特殊包裝的公司，這種包裝是專為精密高科技物品而設(shè)計(jì)的，Santa公司利用一家3PLs—Circle貿(mào)易服務(wù)成功拓展了國(guó)際業(yè)務(wù)。
(6)公司虛擬化的需要
虛擬公司和電子商務(wù)被視為21世紀(jì)的最具前途的商業(yè)模式，但虛擬公司要取得成功必須依賴3PLs。
如賀卡巨人Hallmark公司于1994年成立了一家名為Ensemble的子公司生產(chǎn)卡片、禮品包、明信片、書簽、文具等禮品。Ensemble的職員致力于產(chǎn)品創(chuàng)新，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需要，進(jìn)而開發(fā)產(chǎn)品，在投入生產(chǎn)之前，將創(chuàng)意提供給零售商?？傊?，Ensemble的業(yè)務(wù)就是為市場(chǎng)需求量身定制解決方案，而后提交方案。作為一家虛擬公司，Ensemble依靠其它公司完成其它的傳統(tǒng)商業(yè)功能，如制造與分銷。一開始，Ensemble就外包了制造和采購(gòu)。現(xiàn)在，Ensemble使用世界各地的數(shù)百個(gè)供應(yīng)商來進(jìn)行制造，但在分銷環(huán)節(jié)，卻只有一個(gè)合作伙伴—USCD分銷服務(wù)公司，一家成立于1967年專門提供增值物流服務(wù)的公司。根據(jù)協(xié)議，USCD全權(quán)處理Ensemble的所有的訂貨滿足，接受貨物，倉(cāng)儲(chǔ)及美國(guó)境內(nèi)的運(yùn)輸。平均每天有100票貨物需運(yùn)至Hallmark所屬的獨(dú)立的卡片店，雜貨店及其它零售點(diǎn)。Ensemble接受來自美國(guó)境內(nèi)的4000多個(gè)客戶的訂單。這些訂單以電話、傳真、EDI傳入Ensemble，Ensemble再通過計(jì)算機(jī)將其傳輸給USCD以完成訂貨滿足。除了傳統(tǒng)的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸責(zé)任，USCD還向Ensemble提供分銷咨詢服務(wù)。
3PLs的主要業(yè)務(wù)范圍 一項(xiàng)最近的有關(guān)制造業(yè)利用3PLs的情況調(diào)查表明，3PLs向財(cái)富500強(qiáng)提供的服務(wù)中有2/3是基本的運(yùn)輸服務(wù)，接近半數(shù)的是倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，不足20%的合同包括了供應(yīng)鏈的一些深層次活動(dòng)，例庫(kù)存補(bǔ)充和產(chǎn)品裝配。在97年的另一項(xiàng)調(diào)查中，174家公司中有58%外包運(yùn)輸服務(wù)，46%的公司向3PLs外包倉(cāng)儲(chǔ)，31%的外包物料搬運(yùn)系統(tǒng)。
以美國(guó)為例，在98年運(yùn)輸合同額達(dá)62億美元，增長(zhǎng)20%。在這一行業(yè)中，利潤(rùn)很高，特別是卡車運(yùn)輸公司。如Swift，Wener和M。S承運(yùn)公司發(fā)展迅速，這與眾多的公司外包自己的運(yùn)輸業(yè)務(wù)有很大關(guān)系。這些承運(yùn)公司擁有大量客戶，擁有先進(jìn)技術(shù)進(jìn)行運(yùn)輸流的優(yōu)化。在3PLs行業(yè)中業(yè)務(wù)量最大的是增值的倉(cāng)儲(chǔ)與配送工業(yè)，98年收入達(dá)144億美元，其中許多公司屬于國(guó)際倉(cāng)儲(chǔ)物流協(xié)會(huì)(IWLA)，它代表著北美公共和合同倉(cāng)儲(chǔ)公司。IWLA的成員倉(cāng)儲(chǔ)面積每年增加15—20%，而年收入每年增加20—25%。這是因?yàn)楦嗟氖杖雭碜栽鲋捣?wù)而不僅僅是貯存費(fèi)用。IWLA中90%的成員提供服務(wù)，如貨物合并，庫(kù)存管理，條碼標(biāo)識(shí)，分類檢簽，提取和裝箱，訂貨實(shí)現(xiàn)等。有的成員還擴(kuò)展到其它的增值服務(wù)領(lǐng)域，如保證期內(nèi)退回產(chǎn)品的管理，維修與更換，退回產(chǎn)品的銷毀，網(wǎng)上訂貨滿足和計(jì)算機(jī)組裝，促使3PLs倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的原因，是許多公司決定外包他們自有的倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)。在90年代中期，在美國(guó)約有11%的倉(cāng)儲(chǔ)業(yè)務(wù)由3PLs完成，現(xiàn)在這比例提高18%，在IWLA的新增成員中30%是增加了倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)的卡車運(yùn)輸公司。鐵路和貨運(yùn)轉(zhuǎn)運(yùn)商也增加了倉(cāng)儲(chǔ)能力，許多公司將錢投向物流領(lǐng)域，特別是倉(cāng)儲(chǔ)領(lǐng)域。太多的企業(yè)涌入增值倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑹惯@一行業(yè)的利潤(rùn)率大為降低。許多公司缺乏相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)，無(wú)法很好控制其成本和顧客服務(wù)成本，出價(jià)過低，很有可能達(dá)不到其它行業(yè)的利潤(rùn)率水平。
當(dāng)前，勞動(dòng)力密集型職能如倉(cāng)儲(chǔ)和配送被越來越多的企業(yè)作為外包的對(duì)象，而且物流外包的范圍在不斷擴(kuò)大。如歐洲最大的3PLs提供大范圍的增值服務(wù)，這些服務(wù)是制造商針對(duì)不同市場(chǎng)顧客化產(chǎn)品所必需的，包括以不同語(yǔ)言進(jìn)行標(biāo)簽和包裝到產(chǎn)品裝配。
目前，3PLs的顧客源中不僅有大型企業(yè)，如70%的財(cái)富500強(qiáng)使用3PLs;也有中小企業(yè)。據(jù)Armstrong公司的調(diào)查表明，1000家3PLs中其顧客87%是中型公司。另外，3PLs正不斷擴(kuò)展其國(guó)外業(yè)務(wù)，3PLs的海外經(jīng)營(yíng)額已占25%左右。
3PLs的基本特點(diǎn)
首先，3PLs是合同導(dǎo)向的一系列服務(wù)。3PLs有別于傳統(tǒng)的外協(xié)，外協(xié)只限于一項(xiàng)或一系列分散的物流功能，如運(yùn)輸公司提供運(yùn)輸服務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)公司提供倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，3PLs則根據(jù)合同條款規(guī)定的要求，而不是臨時(shí)需求，提供多功能，甚至全方位的物流服務(wù)。依照國(guó)際慣例，服務(wù)提供者在合同期內(nèi)按提供的物流成本加上需求方毛利額的20%收費(fèi)。
第二，3PLs是個(gè)性化物流服務(wù)。3PLs服務(wù)的對(duì)象一般都較少，只有一家或數(shù)家，服務(wù)時(shí)間卻較長(zhǎng)，往往長(zhǎng)達(dá)幾年，異于公共物流服務(wù)——“來往都是客”。這是因?yàn)樾枨蠓降臉I(yè)務(wù)流程各不一樣，而物流、信息流是隨價(jià)值流流動(dòng)的，因而要求3PLs服務(wù)應(yīng)按照客戶的業(yè)務(wù)流程來定制，這也表明物流服務(wù)理論從“產(chǎn)品推銷”發(fā)展到了“市場(chǎng)營(yíng)銷”階段。
第三，3PLs是建立在現(xiàn)代電子信息技術(shù)基礎(chǔ)上的。信息技術(shù)的發(fā)展是3PLs出現(xiàn)的必要條件，信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的快速、準(zhǔn)確傳遞，提高了倉(cāng)庫(kù)管理、裝卸運(yùn)輸、采購(gòu)、訂貨、配送發(fā)運(yùn)、訂單處理的自動(dòng)化水平，使訂貨、包裝、保管、運(yùn)輸、流通加工實(shí)現(xiàn)一體化;企業(yè)可以更方便地使用信息技術(shù)與物流企業(yè)進(jìn)行交流和協(xié)作，企業(yè)間的協(xié)調(diào)和合作有可能在短時(shí)間內(nèi)迅速完成;同時(shí)，電腦軟件的飛速發(fā)展，使混雜在其它業(yè)務(wù)中的物流活動(dòng)的成本能被精確計(jì)算出來，還能有效管理物流渠道中的商流，這就使企業(yè)有可能把原來在內(nèi)部完成的作業(yè)交由物流公司運(yùn)作。常用于支撐3PLs的信息技術(shù)有：實(shí)現(xiàn)信息快速交換的EDI技術(shù)、實(shí)現(xiàn)資金快速支付的EFT技術(shù)、實(shí)現(xiàn)信息快速輸入的條形碼技術(shù)和實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上交易的電子商務(wù)技術(shù)等。
第四，企業(yè)之間是聯(lián)盟關(guān)系。依靠現(xiàn)代電子信息技術(shù)的支撐，3PLs的企業(yè)之間充分共享信息，這就要求雙方能相互信任，才能達(dá)到比單獨(dú)從事物流活動(dòng)所能取得更好的效果，而且，從物流服務(wù)提供者的收費(fèi)原則來看，它們之間是共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益;再者，企業(yè)之間所發(fā)生的關(guān)聯(lián)既非僅一兩次的市場(chǎng)交易，又在交易維持了一定的時(shí)期之后，可以相互更換交易對(duì)象，在行為上，各自不完全采取導(dǎo)致自身利益最大化的行為，也不完全采取導(dǎo)致共同利益最大化的行為，只是在物流方面通過契約結(jié)成優(yōu)勢(shì)相當(dāng)、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、要素雙向或多向流動(dòng)的中間組織，因此，企業(yè)之間是物流聯(lián)盟關(guān)系。
3PLs的優(yōu)點(diǎn)
首先，可以使企業(yè)專心致志地從事自己所熟悉的業(yè)務(wù)，將資源配置在核心事業(yè)上。企業(yè)集中精力于核心業(yè)務(wù)。由于任何企業(yè)的資源都是有限的，很難成為業(yè)務(wù)上面面俱到的專家。為此，企業(yè)應(yīng)把自己的主要資源集中于自己擅長(zhǎng)的主業(yè)，而把物流等輔助功能留給物流公司。如美國(guó)通用汽車的薩頓工廠通過與賴德專業(yè)物流公司的合作，取得良好的效益。薩頓集中于汽車制造，而賴德管理薩頓的物流事務(wù)。賴德接洽供應(yīng)商，將零部件運(yùn)到位于田納西洲的薩頓工廠，同時(shí)將成品汽車運(yùn)到經(jīng)銷商那里。薩頓使用電子數(shù)據(jù)交換(EDI)進(jìn)行訂購(gòu)，并將信息發(fā)送給賴德。賴德從分布在美國(guó)、加拿大和墨西哥的300個(gè)不同的供應(yīng)商那里進(jìn)行所有必要的小批量采購(gòu)，并使用特殊的決策支持系統(tǒng)軟件來有效地規(guī)劃路線，使運(yùn)輸成本最小化。
其次，靈活運(yùn)用新技術(shù)，實(shí)現(xiàn)以信息換庫(kù)存，降低成本。當(dāng)科學(xué)技術(shù)日益進(jìn)步時(shí)，專業(yè)的3PLs能不斷地更新信息技術(shù)和設(shè)備，而普通的單個(gè)制造公司通常一時(shí)間難以更新自己的資源或技能;不同的零售商可能有不同的、不斷變化的配送和信息技術(shù)需求，此時(shí)，3PLs能以一種快速、更具成本優(yōu)勢(shì)的方式滿足這些需求，而這些服務(wù)通常都是制造商一家難以做到的。同樣，3PLs還可以滿足一家企業(yè)的潛在顧客需求的能力，從而使企業(yè)能夠接洽到零售商。如美國(guó)賴德專業(yè)物流公司向一家床墊制造商西蒙斯公司(Simmons)提供一種新技術(shù)，使得后者徹底改變了自己的經(jīng)營(yíng)方式。在合作前，西蒙斯公司在每一個(gè)制造廠儲(chǔ)存了20000到50000個(gè)床墊來適時(shí)滿足客戶的時(shí)尚需求。合作后，賴德在西蒙斯的制造廠安排一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)物流經(jīng)理。當(dāng)定單到達(dá)時(shí)，該物流經(jīng)理使用特殊的軟件來設(shè)計(jì)一個(gè)把床墊發(fā)送給客戶的優(yōu)化順序和路線。隨后這一物流計(jì)劃被發(fā)送到工廠的樓底，在那里按照確切的數(shù)量、款式和順序制造床墊，并全部及時(shí)發(fā)送。該項(xiàng)物流合作從根本降低了西蒙斯對(duì)庫(kù)存的需求。
第三，減少固定資產(chǎn)投資，加速資本周轉(zhuǎn)。企業(yè)自建物流需要投入大量的資金購(gòu)買物流設(shè)備，建設(shè)倉(cāng)庫(kù)和信息網(wǎng)絡(luò)等專業(yè)物流設(shè)備。這些資源對(duì)于缺乏資金的企業(yè)特別是中小企業(yè)是個(gè)沉重的負(fù)擔(dān)。而如果使用3PLs不僅減少設(shè)施的投資，還解放了倉(cāng)庫(kù)和車隊(duì)方面的資金占用，加速了資金周轉(zhuǎn)。
第四，提供靈活多樣的顧客服務(wù)，為顧客創(chuàng)造更多的價(jià)值。假如你是原材料供應(yīng)商，而你的原材料需求客戶需要迅速的貨源補(bǔ)充，你就要有地區(qū)倉(cāng)庫(kù)。通過3PLs的倉(cāng)儲(chǔ)服務(wù)，你就可以滿足客戶需求，而不必因?yàn)榻ㄔ煨略O(shè)施或長(zhǎng)期租賃而調(diào)撥資金并在經(jīng)營(yíng)靈活性上受到限制。如果你是最終產(chǎn)品供應(yīng)商，利用3PLs還可以向最終客戶提供超過自己提供給他們的更多樣的服務(wù)品種，為顧客帶來更多的附加價(jià)值，使顧客滿意度提高。
3PLs的弊端
3PLs在為企業(yè)提供上述便利的同時(shí)，也存在著一些弊端。
首先，企業(yè)不能直接控制物流職能，不能保證供貨的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，不能保證顧客服務(wù)的質(zhì)量。
其次，3PLs設(shè)計(jì)的方案通常都是針對(duì)不同的客戶量身定制的，不具有廣泛適用性。因此3PL公司不具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，3PL公司在為客戶減少了配送成本的同時(shí)，隨之而來管理成本卻會(huì)上升，因此為貨主節(jié)約的最終成本非常有限。
第三，傳統(tǒng)上，企業(yè)可以通過優(yōu)化庫(kù)存、利用地區(qū)服務(wù)代理商和3PL公司來滿足客戶不斷增長(zhǎng)的需要。但是到現(xiàn)在，客戶需要包括電子采購(gòu)、訂單處理能力、虛擬庫(kù)存管理等。企業(yè)發(fā)現(xiàn)3PL提供商缺乏當(dāng)前所需要的綜合技能、集成技術(shù)、戰(zhàn)略和全球擴(kuò)張能力。
3PLs的未來前景
盡管近年來，3PLs的發(fā)展速度有所放慢，但其未來發(fā)展空間仍極其廣闊，其業(yè)務(wù)擴(kuò)張將主要來自以下幾方面的需求：
(1)老主顧外包其它業(yè)務(wù)
當(dāng)前3PLs承擔(dān)的業(yè)務(wù)還主要集中在一些最基本的物流服務(wù)上，如運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)。當(dāng)這些業(yè)務(wù)取得成功后，貨主往往回考慮進(jìn)一步擴(kuò)大合作范圍，如產(chǎn)品包裝，標(biāo)簽印制甚至產(chǎn)品組裝等。
(2)整合供應(yīng)鏈作業(yè)
一體化供應(yīng)鏈管理要求企業(yè)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈流程進(jìn)行整合，而3PLs是在領(lǐng)域的專家，相對(duì)于制造業(yè)企業(yè)來說，他們可以做得更好。因而越來越多的企業(yè)考慮與3PLs合作進(jìn)行供應(yīng)鏈整合。
如UPSWorldwidelogistics(WWL)和Fender國(guó)際公司—吉它制造業(yè)巨臂的合作。位于英國(guó)圣阿爾班斯的UPS幫助Fender完成其配送過程的流線化和集中化，以使Fender公司在近幾年內(nèi)實(shí)現(xiàn)歐洲境內(nèi)銷售量翻番的計(jì)劃。由UPS管理來自世界各地制造廠的海陸進(jìn)貨，由第三方物流公司管理其EDCs的庫(kù)存。由EDCs的雇員檢查產(chǎn)品質(zhì)量，檢視庫(kù)存，滿足配送商和零售商的訂貨，管理多方承運(yùn)人的交付。通使用UPS的集中化配送中心，F(xiàn)ender公司能夠縮短交付時(shí)間，更好地監(jiān)控質(zhì)量和交付訂貨，更為重要的是，UPS在將吉它運(yùn)往零銷商之前，完成每把吉它的調(diào)音，以保證零售商從箱子中取出吉它時(shí)即可彈奏。
(3)開發(fā)物流信息管理系統(tǒng)
在供應(yīng)鏈一體化后，貨主需要支持物流作業(yè)的信息技術(shù)。而企業(yè)信息部門忙于內(nèi)部信息系統(tǒng)。這就為3PLs提供了擴(kuò)展業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。3PLs在物流優(yōu)化方面優(yōu)勢(shì)明顯，可幫助其顧客采用供應(yīng)鏈策略管理物流。
(4)處理供應(yīng)鏈末端任務(wù)
如退貨和產(chǎn)品包裝。盡可能地在靠近消費(fèi)者或者買主的地方完成產(chǎn)品，已成為供應(yīng)鏈管理體制中的基本原則。 |
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