當(dāng)i-Pod音樂播放器和Robosapiens機(jī)器人(上年度最熱門的玩具)等孩子們熱切盼望的產(chǎn)品沒能作為圣誕禮物出現(xiàn)在圣誕樹下時(shí)，世界各地的孩子們都哭出了眼淚——這時(shí)還遠(yuǎn)沒到哄他們上床睡覺的時(shí)間!盡管家長們和卡車司機(jī)都盡了努力拼命趕時(shí)間，但圣誕節(jié)禮物仍然沒法按時(shí)送到，錯(cuò)失良機(jī)。
對(duì)于商家來說，每年圣誕節(jié)都預(yù)示著年終的銷售高峰期。然而，每次節(jié)日來臨，總會(huì)有一些零售商被不期而遇的厄運(yùn)弄得束手無策：不是需求過旺，就是物流環(huán)節(jié)出了問題。加上受到日漸強(qiáng)大的新技術(shù)推動(dòng)，顧客的期望值也隨著大大提升，而人類固有的弱點(diǎn)卻無法消除，兩者結(jié)合，便帶來了不穩(wěn)定性。
供應(yīng)鏈管理(即在正確的時(shí)間，正確的地點(diǎn)，得到正確的東西)長久以來一直是企業(yè)要面對(duì)的挑戰(zhàn)，也是越來越多的商學(xué)院教授們所關(guān)注的專業(yè)課題。這個(gè)術(shù)語最早在上世紀(jì)80年代出現(xiàn)于管理學(xué)詞匯中。當(dāng)時(shí)，電腦企業(yè)家麥克爾·戴爾(MichaelDell)憑自發(fā)的本能，解決了供應(yīng)鏈中出現(xiàn)的問題。戴爾以及其他創(chuàng)新者的做法引起了分析人士的研究興趣，于是供應(yīng)鏈管理這個(gè)術(shù)語便應(yīng)運(yùn)而生。
美國Mercer管理咨詢公司董事總經(jīng)理亞德里安·斯萊沃茨基(AdrianSlywotzky)指出，上世紀(jì)80年代企業(yè)面臨的重大問題是“我們在做什么業(yè)務(wù)?”到了90年代，由于戴爾等企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)高管人士不得不重新自問：“什么樣的業(yè)務(wù)模式最適合我們?”直到現(xiàn)在，這個(gè)問題仍沒有消失。
英國一個(gè)游說團(tuán)體消費(fèi)者協(xié)會(huì)(ConsumersAssociation)首席政策顧問菲爾·埃文思(PhilEvans)說，“過去5年來消費(fèi)者的行為已經(jīng)發(fā)生了很大變化。消費(fèi)者的期望值在不斷上升，他們認(rèn)為要買的東西可以一拖再拖，希望可以等到零售商降價(jià);同時(shí)，他們又希望網(wǎng)上企業(yè)能夠在最后一刻迅速送貨上門。對(duì)企業(yè)來說，這兩方面的變化都很可怕。”
專家認(rèn)為，如果企業(yè)能更好地控制經(jīng)營的基本要素，以及更巧妙地管理好消費(fèi)者的期望值，就可以避免在年終這一時(shí)期惹惱消費(fèi)者。曾與另一作者詹姆斯·沃馬克(JamesWomack)著有關(guān)于企業(yè)效率研究專著《精益思維》(LeanThinking)的作者丹?瓊斯(DanJones)教授說，“企業(yè)喜歡給人一種印象，似乎什么事情都是可能的，但供應(yīng)鏈卻常常差強(qiáng)人意。這不是人沒做好，而是流程和系統(tǒng)不行。”
互聯(lián)網(wǎng)已將企業(yè)存貨管理中存在的不足暴露出來。過去，如果貨架上沒有自己需要的商品，顧客會(huì)購買其他替代商品或轉(zhuǎn)投他處。企業(yè)往往不知道顧客是如何做出購買決定的。現(xiàn)在顧客通過登陸企業(yè)網(wǎng)站訂購，而且期待企業(yè)確實(shí)能按訂單供貨。
“人們曾經(jīng)以為只要存貨足夠多，就能夠確保高質(zhì)量的服務(wù)，”瓊斯教授說，“但豐田的經(jīng)驗(yàn)最能證明這完全錯(cuò)了。存貨越多，對(duì)顧客需求的反應(yīng)就越遲鈍。若能安排隔夜補(bǔ)充入貨，壓縮供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)時(shí)間，反而可以更有效率地滿足客戶的需求。”
存貨控制不好所造成的嚴(yán)重后果，有時(shí)真會(huì)令人哭笑不得，這在訂購網(wǎng)上食品之后的送貨上尤為明顯。在這方面，顧客只能任由揀貨員個(gè)人喜好(和感覺力量)的擺布。經(jīng)驗(yàn)老到的顧客通常不會(huì)購買建議售出日期已到的食品，也不會(huì)購買包裝不佳的食品。但是，急于完成工作的揀貨員可能沒那么細(xì)心，從而導(dǎo)致所送的貨品未達(dá)到準(zhǔn)確完美。
然而，未能在及時(shí)送貨到家的問題還不僅僅限于圣誕節(jié)食品的配送。索尼(Sony)公司的Playstation產(chǎn)品運(yùn)送就曾因蘇伊士運(yùn)河中一艘超級(jí)油輪阻塞航道而被耽擱了兩周，從而迫使此索尼不得不包租數(shù)架俄羅斯貨機(jī)另外補(bǔ)送貨品。Robosapiens機(jī)器人玩具的中國制造商CharacterOptions前次送貨到英國的時(shí)間是在12月初，而下一次竟然是4周之后。Amazon聲稱其圣誕節(jié)訂單有99%都已經(jīng)按時(shí)發(fā)貨了，然而，剩下的那1%也代表著眾多失望的客戶。
最令人痛心的是，樂施會(huì)(Oxfam)的“解囊相助”(Unwrapped)活動(dòng)，也因?yàn)猷]政部門的延誤而大為遜色。這項(xiàng)活動(dòng)鼓勵(lì)人們購買雞和羊，而非時(shí)髦的耐用消費(fèi)品。那些證明自己的朋友或親屬已向發(fā)展中國家的家庭提供了10只雞(價(jià)值10英鎊)或一頭羊(價(jià)值24英鎊)的憑據(jù)往往沒能在圣誕節(jié)前送到，為此該慈善機(jī)構(gòu)不得不另外撥付資金通過特快專遞重新發(fā)送這些憑據(jù)。
在美國這個(gè)全球最具有挑戰(zhàn)性的市場之一，許多網(wǎng)上零售商已經(jīng)具備在最遲于12月21日接受訂單并及時(shí)送貨的能力。當(dāng)然，美國公司為達(dá)到這一水平已經(jīng)有好幾年時(shí)間不斷改進(jìn)了。早在1999年，就有幾家公司(包括macys.com和toysrus.com)因送貨不及時(shí)受到聯(lián)邦貿(mào)易委員會(huì)(FederalTradeCommission)的罰款，此舉對(duì)于再犯這一錯(cuò)誤者是個(gè)警告。
網(wǎng)上禮品公司RedEnvelope的倉庫出現(xiàn)問題后，還是承擔(dān)了昂貴的運(yùn)輸成本，使其免受罰款。此后，由于收入過低，公司股價(jià)遭受沉重打擊。為了防止再次發(fā)生類似的問題，迄今為止，公司在新技術(shù)上的投資已經(jīng)超過200萬美元。聯(lián)合包裹服務(wù)公司(UPS)和聯(lián)邦快遞(FedEx)等專遞公司也將其在美國境內(nèi)的投遞時(shí)間縮短了一天。
英國有一家名叫TheBookPeople的公司，在送貨的可靠性方面可與美國公司匹敵。這是一家有著17年歷史的企業(yè)，在英國國內(nèi)售書送貨每年的營業(yè)額達(dá)到7000萬英鎊(約合1.31億美元)。該公司的送貨網(wǎng)絡(luò)以自雇司機(jī)為主，他們按照各自的送貨時(shí)間表提供服務(wù)，有些司機(jī)的年業(yè)務(wù)量超過100萬英鎊。
“他們堪稱地道的企業(yè)管理人員，絕不僅僅是司機(jī)，”TheBookPeople首席執(zhí)行官瑟尼?格萊斯特(SeniGlaister)說，“我們的訂單能夠接到12月22日中午。關(guān)鍵是，首先要保證客戶服務(wù)質(zhì)量，然后才考慮應(yīng)用新技術(shù)的額外好處。必須保證員工能夠選對(duì)客戶要的書，能夠正確的打包，還要保證及時(shí)送貨，這樣才能實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的承諾。”如果送貨出現(xiàn)失誤，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)就很大。“顧客心理已經(jīng)發(fā)生了變化，”埃文斯先生說道，“現(xiàn)在他們更易被激怒，而且更會(huì)利用經(jīng)濟(jì)實(shí)力向我們施壓。假如我們對(duì)顧客有什么不周到的地方，他們是不會(huì)忘記的。”
瓊斯教授對(duì)此表示認(rèn)同：“有些企業(yè)以為他們可以僥幸逃脫，并認(rèn)為客戶只不過發(fā)一通牢騷，然后就會(huì)回復(fù)平靜。但是這種想法是錯(cuò)誤的;更好的做法是，給客戶的承諾要現(xiàn)實(shí)：最好做到承諾不足，送貨有余。” |
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