汽車制造工業(yè)對物流供應(yīng)要求相當高，其中最難的地方在于有效提供生產(chǎn)所需的千萬種零件器材。居世界汽車領(lǐng)導(dǎo)地位的德國BMW公司，針對顧客個別需求生產(chǎn)多樣車型，其3個在德國境內(nèi)負責3、5、7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達4萬個運輸容器，供貨商上千家。面對如此寵大的供應(yīng)鏈，非藉助一套錦囊妙計不可。
一、在定單方面，BMW已在挖掘“當日需要量”潛力
在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心。BMW在生產(chǎn)規(guī)劃過程中，可以針對10個月后所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預(yù)估本身對上游供貨商所需提出貨物的種類及數(shù)量。不過，隨著生產(chǎn)日期的接近，雙方才會更明確地知道需要量。
針對送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據(jù)生產(chǎn)步驟所需提出訂單，另一種為視當日需要量提出需求。前者為由生產(chǎn)順序決定需要量，其零件大多在極短時間內(nèi)多次運送，由于此種提出訂單方式對整個送貨鏈的控制及時間要求相當嚴格，因此適用在大量，高價值或是變化大的零件。
對于大多數(shù)的組裝程序而言，只要確定當天需要量就足夠了，區(qū)域性貨運公司在前一天從供貨商處取貨，隔天就磅抵BMW組裝工廠。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉(zhuǎn)運點的過程稱為“前置運送”，而第二階段送達BMW工廠的步驟稱為“主要運送”。過去幾年里，BMW公司已把根據(jù)生產(chǎn)順序所需的訂貨方式最佳化。視當日需要量提出訂單方式仍有極大發(fā)展?jié)撃?，所以BMW公司目前積極對此項最佳化進行研究。
二、在倉儲方面，BMW已在處理低存貨帶來的運輸成本
為了降低BMW的倉儲設(shè)備成本，該公司向來積極減少本身存貨數(shù)量，如此導(dǎo)致供貨商送貨頻率的提高，造成貨運成本提高。“前置運送”及“主要運送”的費用計算有所不同，前者的費用計算是把轉(zhuǎn)運點到供貨商的路程、等待及裝載時間都列入計算，與運送次數(shù)成正比，但與裝載數(shù)量的多少無關(guān)。而后者的費用計算是與貨物量成正比，不受送貨次數(shù)影響。
大多數(shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產(chǎn)地安排取貨路徑，降低前置運送所需成本。同時也考慮各工廠間整合性倉儲設(shè)備及運送的供應(yīng)鏈管理、各個價值創(chuàng)造的部分程序及次系統(tǒng)，使其產(chǎn)生互動影響，出發(fā)點不再只限于局部最佳化，而是以整體成本為決定的依歸。
三、供應(yīng)鏈方面，BMW已把合作伙伴納入成為考量因子
BMW公司把其供應(yīng)鏈上的合作伙伴（如運輸公司等），納入成本節(jié)約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。在此基礎(chǔ)上，他們建立成本方程式，例如在一次的前置運送中，安排替幾個BMW工廠同時取貨。這個成本方程式是建立在最佳化計算法的基礎(chǔ)上，考慮因素為對供貨商成本最低化之送貨頻率、其農(nóng)業(yè)經(jīng)濟與實務(wù)有關(guān)的不同附隨條件，例如盡可能讓運輸工具滿載、每周固定時間送貨等。如果同一貨運公司替多個BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達成本最佳化。此外，運送貨量最好一星期內(nèi)平均分配，讓運輸工具及倉儲達到最高使用率，不致影響等待進貨時間。
事實上在這個BMW的案例中，僅僅優(yōu)化了物流鏈管理的第一步－－采購送貨，其它部分也具有最佳化潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更進下的是考慮供貨商的制造及庫存狀況。如此，可以降低整個價值創(chuàng)造鏈上的庫存成本，這也是整個物流供應(yīng)鏈里，提高競爭力的最佳利器。
汽車制造工業(yè)對物流供應(yīng)要求相當高，其中最難的地方在于有效提供生產(chǎn)所需的千萬種零件器材。居世界汽車領(lǐng)導(dǎo)地位的德國BMW公司，針對顧客個別需求生產(chǎn)多樣車型，其3個在德國境內(nèi)負責3、5、7系列車型的工廠，每天裝配所需的零件高達4萬個運輸容器，供貨商上千家。面對如此寵大的供應(yīng)鏈，非藉助一套錦囊妙計不可。
一、在定單方面，BMW已在挖掘“當日需要量”潛力
在汽車組裝零件的送貨控制中，最重要的是提出訂貨需求，也就是把貨物的需要量和日期通知物流采購中心。BMW在生產(chǎn)規(guī)劃過程中，可以針對10個月后所需提出訂貨需求，供貨商也可藉此預(yù)估本身對上游供貨商所需提出貨物的種類及數(shù)量。不過，隨著生產(chǎn)日期的接近，雙方才會更明確地知道需要量。
針對送貨控制而言，一般可分為兩種不同形式：一為根據(jù)生產(chǎn)步驟所需提出訂單，另一種為視當日需要量提出需求。前者為由生產(chǎn)順序決定需要量，其零件大多在極短時間內(nèi)多次運送，由于此種提出訂單方式對整個送貨鏈的控制及時間要求相當嚴格，因此適用在大量，高價值或是變化大的零件。
對于大多數(shù)的組裝程序而言，只要確定當天需要量就足夠了，區(qū)域性貨運公司在前一天從供貨商處取貨，隔天就磅抵BMW組裝工廠。在送抵BMW工廠的先前取貨并停放在轉(zhuǎn)運點的過程稱為“前置運送”，而第二階段送達BMW工廠的步驟稱為“主要運送”。過去幾年里，BMW公司已把根據(jù)生產(chǎn)順序所需的訂貨方式最佳化。視當日需要量提出訂單方式仍有極大發(fā)展?jié)撃?，所以BMW公司目前積極對此項最佳化進行研究。
二、在倉儲方面，BMW已在處理低存貨帶來的運輸成本
為了降低BMW的倉儲設(shè)備成本，該公司向來積極減少本身存貨數(shù)量，如此導(dǎo)致供貨商送貨頻率的提高，造成貨運成本提高。“前置運送”及“主要運送”的費用計算有所不同，前者的費用計算是把轉(zhuǎn)運點到供貨商的路程、等待及裝載時間都列入計算，與運送次數(shù)成正比，但與裝載數(shù)量的多少無關(guān)。而后者的費用計算是與貨物量成正比，不受送貨次數(shù)影響。
大多數(shù)供貨商接到BMW不同工廠的訂單，可由同一個貨運公司把貨物集中到統(tǒng)合的轉(zhuǎn)運站，然后由此再配送到各所需工廠，這樣有產(chǎn)地安排取貨路徑，降低前置運送所需成本。同時也考慮各工廠間整合性倉儲設(shè)備及運送的供應(yīng)鏈管理、各個價值創(chuàng)造的部分程序及次系統(tǒng)，使其產(chǎn)生互動影響，出發(fā)點不再只限于局部最佳化，而是以整體成本為決定的依歸。
三、供應(yīng)鏈方面，BMW已把合作伙伴納入成為考量因子
BMW公司把其供應(yīng)鏈上的合作伙伴（如運輸公司等），納入成本節(jié)約的考量因子，這也是物流鏈管理的意義所在。在此基礎(chǔ)上，他們建立成本方程式，例如在一次的前置運送中，安排替幾個BMW工廠同時取貨。這個成本方程式是建立在最佳化計算法的基礎(chǔ)上，考慮因素為對供貨商成本最低化之送貨頻率、其農(nóng)業(yè)經(jīng)濟與實務(wù)有關(guān)的不同附隨條件，例如盡可能讓運輸工具滿載、每周固定時間送貨等。如果同一貨運公司替多個BMW工廠送貨，則必須安排送貨先后次序，以達成本最佳化。此外，運送貨量最好一星期內(nèi)平均分配，讓運輸工具及倉儲達到最高使用率，不致影響等待進貨時間。
事實上在這個BMW的案例中，僅僅優(yōu)化了物流鏈管理的第一步－－采購送貨，其它部分也具有最佳化潛能，例如供貨商的處理程序及成本，更進下的是考慮供貨商的制造及庫存狀況。如此，可以降低整個價值創(chuàng)造鏈上的庫存成本，這也是整個物流供應(yīng)鏈里，提高競爭力的最佳利器。
來源：幫考網(wǎng) |
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