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市場(chǎng)贏利能力是企業(yè)生存、發(fā)展和資本運(yùn)作的基礎(chǔ)，太子奶產(chǎn)品單調(diào)，形象陳舊，致使它在大多數(shù)好的年份銷售收入也只是在10多億元上下徘徊，這與它龐大的固定資產(chǎn)、“十年干到一千億”的宏大目標(biāo)實(shí)在不相稱。市場(chǎng)營銷基礎(chǔ)不扎實(shí)，越想做大，問題越多。越想直接奔錢去，錢就越是遠(yuǎn)離。
管控疲弱、模式畸形
太子奶在營銷管理體制上“三高”模式簡(jiǎn)單粗放，用上下游的錢，養(yǎng)自己的太子，渠道終端放任自流，銷售結(jié)果聽天由命。最后，失信于渠道終端，資金鏈崩潰。
太子奶品牌知名度初步提高后，也許是地位變了，廠大可以欺商了，也許是擴(kuò)張?zhí)?，被緊張的資金逼急了，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的利益考慮得越來越少，開始竭澤而漁。
李途純創(chuàng)立了“三高模式”，即高進(jìn)價(jià)、給經(jīng)銷商高額返利、高營銷費(fèi)用，銷售太子奶產(chǎn)品可獲得很高的利潤。通過三高政策，李途純收攏到全國29個(gè)省市區(qū)、300多個(gè)地級(jí)市、3000多個(gè)縣區(qū)的3000余位忠誠分銷商，太子奶甚至擺上了很多豪華宴席。
但這種讓利并不是“免費(fèi)的午餐”：下游經(jīng)銷商必須交納預(yù)付款，待產(chǎn)品生產(chǎn)出來再發(fā)貨。與此同時(shí)，李途純要求上游供貨商先送來原材料，賣出產(chǎn)品后再付款。實(shí)際上李途純是用上下的資金，養(yǎng)自己的太子。換言之，他玩的是“空手套”。
“一家經(jīng)銷商每月打5萬元貨款，全國3000多家每月就是1.5億元，每年將近20億元。”這是一位湖南經(jīng)銷商為太子奶算的一筆賬。
從2007年下半年開始，經(jīng)銷商們發(fā)現(xiàn)，自己總是被一個(gè)勁的催款，但打了款之后貨卻遲遲不到位，開始承諾的一些招商政策也不兌現(xiàn)，終端做活動(dòng)的補(bǔ)貼更是無人問津。而終端是與消費(fèi)者直接接觸的銷售與傳播的大好場(chǎng)所。
太子奶一直靠簡(jiǎn)單粗放的“三高”政策吸引和掌控經(jīng)營商，致使太子奶的銷售利潤在企業(yè)、經(jīng)銷商和終端店之間的分配呈現(xiàn)“畸形”。更嚴(yán)重的問題是，太子奶因此并不實(shí)際掌控銷售，終端放任，銷售自流。在當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境下，這種聽天由命式銷售管理方式注定沒有競(jìng)爭(zhēng)力，注定是短命和被淘汰的。太子奶無論拿來多少投資或借款，如果經(jīng)營觀念、發(fā)展戰(zhàn)略、營銷模式、管理模式不進(jìn)行變革，依然是杯水車薪，無法真正實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大和長治久安。對(duì)太子奶和李純途而言，真正的病因并非資金短缺，而是自我造血能力低下，營銷的骨髓到了必須更換的時(shí)候了。
擴(kuò)張貪大、心態(tài)扭曲
太子奶在擴(kuò)張方法上，好大喜功，批地建房，耗盡財(cái)力，欲速不達(dá)。
早在2004年，太子奶集團(tuán)高調(diào)宣布將斥資20億元在湖南株洲、北京密云、湖北黃岡和昆山新建四個(gè)生產(chǎn)基地，當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)2005年6月建成投產(chǎn)，屆時(shí)年總產(chǎn)值可達(dá)300億元。
其中昆山太子奶基地，號(hào)稱投入6億巨資興建，建成后將是我國最大的活性乳酸菌發(fā)酵奶基地，年消耗生奶40萬噸，年生產(chǎn)乳酸菌發(fā)酵奶100萬噸，年產(chǎn)值25億元以上。如果建成，太子奶一舉鎖定了國內(nèi)乳酸菌奶飲料行業(yè)的龍頭地位。顯然，此時(shí)的李途純?nèi)徊活櫳a(chǎn)能力與實(shí)際品牌銷售力遠(yuǎn)不是一回事。
預(yù)計(jì)2005年竣工的昆山太子奶基地，至今才投入還不到一個(gè)億，自然投產(chǎn)遙遙無期。
2007年初，一直急于完成基礎(chǔ)建設(shè)、成為世界500強(qiáng)、資金鏈又一直緊張的太子奶，可能是受蒙牛與PE對(duì)賭成功的刺激，李途純也讓太子奶走上了對(duì)賭臺(tái)上：在收到英聯(lián)、高盛、摩根士坦利三大國際風(fēng)險(xiǎn)投資7300萬美元注資后的3年內(nèi)，如果太子奶集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)鲩L超過50%，就可降低對(duì)方股權(quán)；如完不成30%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L，李途純將會(huì)失去控股權(quán)。
事情的結(jié)果其實(shí)在事情的開始就已經(jīng)可以料定，李途純這回輸光了。尋求資金，卻越發(fā)地缺少資金，直到把已經(jīng)套在自己脖子上的繩索勒緊。
太子奶的資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模超乎尋常地龐大，同時(shí)，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)極其不合理。太子奶大約80%為固定資產(chǎn)、20%為流動(dòng)資產(chǎn)，這種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)在快消領(lǐng)域極為不當(dāng)。該大的不大，該小的不小，本末倒置，嚴(yán)重超載，難以前行。
太子奶有超過3000畝土地，建筑面積52萬平方米，生產(chǎn)線將近60條，有20億元以上資產(chǎn)規(guī)模，按太子奶歷史上最好銷售收入不到18個(gè)億計(jì)算，僅需目前三到四分之一左右的資產(chǎn)就能做到。
高科奶業(yè)的文迪波認(rèn)為，太子奶的問題不僅在于資金鏈的問題，“2007年前后短短兩三年籌集了十多億元資金，可到2008年就玩完了。除了內(nèi)部漏一點(diǎn)、貪污一點(diǎn)、浪費(fèi)一點(diǎn)的原因外，李途純錯(cuò)誤扭曲的擴(kuò)張思路是主要原因。老李是有錢買地、沒錢建房；有錢建房、沒錢買設(shè)備；有錢買設(shè)備、沒錢啟動(dòng)。”
2008年10月初，太子奶的敗局再也無法掩蓋住。李途純對(duì)外正式承認(rèn)資金短缺，德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所調(diào)查顯示：該公司欠銀行貸款13億元、經(jīng)銷商預(yù)付款3億多元，另外還包括幾億元的工程欠款和原材料欠款。2009年6月財(cái)務(wù)報(bào)告，太子奶的資產(chǎn)是25億元，總負(fù)債26億元，已經(jīng)“資不抵債”。
啟示：真誠，做企業(yè)和資本的主人
1、做企業(yè)的心態(tài)要端正
做企業(yè)的，哪個(gè)沒有雄心壯志。但是目標(biāo)不是目的，更代替不了過程。李途純要拿下“中國乳業(yè)品牌在美國上市第一家”的桂冠，還要誓死沖擊世界500強(qiáng)，這些都不是錯(cuò)。但是如果總是嫌做市場(chǎng)太慢，想走個(gè)捷徑，來它個(gè)虛做市場(chǎng)，實(shí)做資本，直奔主題，那是歧途。
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