| 一直在跟大家談怎么賺錢，本文則變身為知心大叔跟大家談一下管理。遵循我一貫的寫作風格，本文還是從“道”來起步：
√ 小公司不需要嚴格而復雜的所謂正規(guī)管理，管理的根本還是在人。
√ 管理不是列出條款，而是將制度執(zhí)行。
√ 無論如何，管理不能當飯吃。作為企業(yè)的創(chuàng)始人，先解決吃飯問題，再解決管理問題。
√ 管理不是企業(yè)活下來的關鍵，但是管理是企業(yè)發(fā)展的關鍵。
然后，不得不說：管理這個詞是最令我頭痛的。在地方網(wǎng)站領域，我們傳授了方法，最終給我們造成障礙的不是流量，不是人才，而是管理。
以下是歷次行業(yè)會議、公司網(wǎng)站、微博和當面交流的問題總結，我將問題按照創(chuàng)業(yè)階段的順序整理如下，同時為了便于理解我盡可能給每個原則或者建議配一個痛心疾首的例子。
1、如何篩選合作伙伴？
答：每一個創(chuàng)業(yè)者都有梁山結義的情節(jié)，但是合伙創(chuàng)業(yè)就像結婚，絕不像大碗喝酒大塊吃肉那樣爽。選擇合作伙伴，應該按照如下原則：
√ 互補性，性格、能力上互補，例如技術和銷售互補，發(fā)動機和剎車互補。
例：當躊躇滿志地建好網(wǎng)站并積累一定量流量的時候，你發(fā)現(xiàn)團隊中沒有一個懂銷售的。而能夠銷售你的產品的人的工資根本不是你們能承受的。
√ 有價值，我們需要的是一個管用的伙伴，而不是一個吃閑飯的人。
例：業(yè)績逐步走上正軌，你發(fā)現(xiàn)早期窮困時候引進的投資人比例過大，沒任何貢獻，卻分走很大比例的紅利。
√ 價值觀一致，大家要做的是同一件事。
例：你想靠本事站著掙錢，別人想靠關系跪著要錢，一拍兩散！
2、股權一般怎么分配？
答：最能決定配比的是每個人貢獻的價值。我們還是用問題來闡述什么是價值：
√ 核心資源或者核心技術的控制者應占有大比例股份。
例：通過努力，你解決了技術、人員、資源等許許多多問題，最后你發(fā)現(xiàn)大股東不是你，而是出錢多的人。那筆錢其實很小，而你隨時可以被排擠。這個結局很容易預料：合作失敗，核心技術控制者另起爐灶。
√ 應預留足夠的比例給主要貢獻者。
例：創(chuàng)始合伙人的貢獻值越來越低，后加入的合伙人貢獻值遠遠高出，但是股權份額已經(jīng)很難調整了。
√ 創(chuàng)始團隊員工應獲得一定比例股份或期權。
例：創(chuàng)始團隊的骨干員工，忽然發(fā)現(xiàn)后加入的經(jīng)理人所得遠遠高于自己，黯然離去。
3、到哪里去找人？
答：初創(chuàng)公司，尤其是地方網(wǎng)站領域的小公司，缺錢、沒名氣，招聘人員談何容易！就算招進來了，人也很快會走。因此，“到哪里找人”其實是一個偽命題！所以，什么招聘奇招，什么挖人，都是無稽之談。
答案應該是：初創(chuàng)企業(yè)需要解決的不是如何招聘，而是如何培養(yǎng)人，如何創(chuàng)造好的工作氛圍，如何用企業(yè)的進步給員工以信心。兩個核心是：培訓、氛圍。
事例：某大網(wǎng)站的代理商惡意挖人，一家地方門戶網(wǎng)站優(yōu)質頻道的編輯被挖走，據(jù)說價碼是3倍！不到3個月，這位根本不會管理的編輯據(jù)說成為那邊的項目最高領導了。原來的同事大跌眼鏡，想去的再也不敢動了！
4、人才從哪里來？
答：找人都難，找人才那是難上加難！可是，別人怎么做到的？
我們來分析一下我們的具體處境：
√ 我們這個領域的許多崗位，例如核心環(huán)節(jié)的社區(qū)編輯和營銷人員（注意：是媒體營銷而不是銷售）是市面上不可能有的。
√ 大家都沒有吸引人才加盟的品牌。
√ 大家都沒有吸引人才的薪資。
邏輯告訴我們，別人的人才來自自身的培訓，并且是將原來看似很一般的人培養(yǎng)成人才。不外乎，選對人，選對方法，用足心思。
那么，人才的目標是什么？我一再強調：三年帶出至少三名鐵桿的骨干。做到了公司就可以快速發(fā)展，沒做到，你難以快速發(fā)展。
5、團隊如何分工？
答：初創(chuàng)公司的團隊分工，應該遵照如下原則：
√ 優(yōu)勢兵力投入當前最重要業(yè)務中。
√ 輔助業(yè)務要盡可能節(jié)約成本。
√ 高難度且方法不明確的重要崗位，采取最小配置。
例如：早期地方網(wǎng)站應將最大的人力投入社區(qū)運營；技術等崗位能外包就外包降低成本；銷售崗位難度較大方法不明，應該投入最精干的人，去探索方法。
6、如何布置工作？
答：應遵照“最小化，可執(zhí)行”原則，嚴格包含四大要素：目標是什么；要求是什么；獎懲是什么；方法是什么。
例：員工離職率居高不下，分析原因，原來是領導在工作布置上放鴨子，沒方法，沒要求，員工不知所措。
布置工作是工作流程的第一步，連這個都做不好，流程分解無從下手。
7、如何進行工作溝通？
答：我們需要解決的問題其實有2個：同事平等溝通和團隊之間的溝通。其實工作溝通的基本原則跟上下級溝通是一樣的：目標溝通，請記住：一定不要偏離目標這個原則！目標是什么：一、我們要達到什么結果？二、達到結果對我們大家有什么好處？三、我們大家具體需要做什么。
例：據(jù)說工作溝通的大敵是技術宅男和財務宅女，我們就以這兩類人的溝通方式來解析。
√ 技術男常常問內容女：為了實現(xiàn)這個功能，我有兩個辦法，其中之一是數(shù)據(jù)庫索引這么做，你怎么看？——問題在于，溝通是目標溝通，不是方法溝通。內容女的正確答案應該是：具體細節(jié)我不太了解，我的需求是達到XXX結果，請幫我實現(xiàn)會議達成的結果就行。
√ 財務女常常對市場男說：工作申請不符合規(guī)定，請重做。——問題在于，堅持原則沒錯，做事的人卻只看到陰森森的條款，沒感受到條款對組織的價值。正確答案是：你看，你做錯了流程，耽誤了業(yè)務，我來告訴你應該如何如何辦才符合公司規(guī)定。
8、他們不聽我說的怎么辦？
答：這是一位可愛的站長一年前問我的問題。新晉領導需要知道管理不是位子而是責任，領導力不是權力而是權威。除了前面提到的如何布置任務、如何進行工作溝通的基本技能以外，需要注意的有以下事項：
√ 你自己樹立的工作形象。
√ 要用不斷的正確決策樹立領導權威。
√ 要通過對下屬的工作指導提升領導權威。
例：有人說，創(chuàng)業(yè)了，自由了，可以睡到自然醒了。你試試看，一位睡到自然醒的老板怎么解決上班打卡問題！別看別的老板來的晚，員工清楚人家在做什么。
9、如何激勵團隊？
答：激勵有效，但是激勵本質上只是組織的興奮劑而已?？梢杂眉钪螛?，不可以依靠激勵治本。營銷大師也不可能把你沒流量沒服務的網(wǎng)站賣出天價廣告額的！激勵不是越多越好，必須理解馬斯洛需求原理，金錢的激勵會有盡頭。激勵的原則：
√ 不要用單一金錢激勵。
√ 激勵必須說到做到。
√ 激勵不是大鍋飯，激勵要用在關鍵崗位。
√ 激勵是對人性的理解，要對不同人用不同激勵手段。
例：從激勵的角度看空降兵問題。某某說：誰誰一來就坐這個位子，我爭取了2年沒爭取到，我不干了。
10、要不要施行末位淘汰制？
答：末位淘汰制不要為淘汰而淘汰，末位淘汰制要遵循木桶原理。過去，大家認為木桶原理僅僅適用于競爭。有一天，我恍然大悟，原來木桶原理更能決定內部戰(zhàn)斗力！人性弱點使然！你的員工會說：XXX能力這么差，也能拿到這么多錢，我是不是也該偷懶？因此，傳說中的斯巴達人將孱弱的嬰兒淘汰從而強健了一個族群。
11、要不要開除員工？
答：我們應該從兩個方面去權衡：一、你是否具備領導力去駕馭這個人？如果不是，請設法留住此人并學會如何管理他（她）。二、這個人的存在是否損害了組織利益？如果是，立即動手，組織的發(fā)展是很多人的飯碗，遠比一個人的飯碗重要。
12、績效怎么做？
答：績效猶如辟邪劍法，揮劍自宮未必成功。并且，我見過業(yè)內位居前三名的某個網(wǎng)站，編輯人員是沒有績效考核的。
我曾在文章中解析：必須是計劃、規(guī)范、績效三位一體才有作用。
13、如何建立企業(yè)文化？
答：小公司沒文化，不要以為貼在墻上一些花花綠綠的語錄就是文化，最根本的公司文化就是老板的行為。
例：一些成功學告訴管理者的方法：激發(fā)員工的熱情。于是管理者將精力完全放在激發(fā)熱情方面?？墒俏幢貢行Ч〈螂u血的方法適合于普通團隊，不適合于團隊的有經(jīng)驗的管理者。我需要告訴管理者，你自己的行為才是關鍵。
來源：艾瑞網(wǎng) |
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