為了透徹認(rèn)識(shí)商業(yè)模式的構(gòu)成要素，我們可以來看一下塔塔汽車(Tata Motors)是如何實(shí)現(xiàn)劃時(shí)代商業(yè)模式創(chuàng)新的。
制定客戶價(jià)值主張 客戶價(jià)值主張不明晰，建立或重塑商業(yè)模式就無從談起。客戶價(jià)值主張往往來自一個(gè)非常簡單的感悟?，F(xiàn)在來設(shè)想一下：你站在印度孟買雨中的路邊，看到馬路上有許多摩托車在汽車間搖搖晃晃地穿來穿去。你走近一看，發(fā)現(xiàn)這些摩托車大都載著一家人——爸爸媽媽和幾個(gè)孩子。你的第一個(gè)念頭可能是“太危險(xiǎn)了”，或者是“發(fā)展中國家就是這樣——人們?cè)趭A縫中求生存”。
但是，塔塔集團(tuán)的拉丹•塔塔(Ratan Tata)看到這一景象時(shí)，他想到的是要完成一項(xiàng)艱巨的工作——為這些摩托車家庭提供更安全的交通工具。他知道，這些騎摩托車的家庭是買不起汽車的，因?yàn)橛《饶壳白畋阋说钠囈脖饶ν熊囐F四倍。于是，為這些家庭提供一款更安全、可以擋風(fēng)遮雨的廉價(jià)汽車就成了一個(gè)有力的價(jià)值主張。這一價(jià)值主張的潛在客戶是千百萬尚未進(jìn)入汽車市場(chǎng)的廣大民眾。不過，拉丹•塔塔也明白，依靠塔塔汽車現(xiàn)有的商業(yè)模式，是無法開發(fā)出這樣一款廉價(jià)汽車的。
客戶價(jià)值主張最重要的屬性是其精確性——如何完美無缺地滿足客戶的工作需求，而且只針對(duì)客戶的工作。然而，這樣的精確性往往是最難達(dá)到的。企業(yè)在創(chuàng)造新主張的時(shí)候往往會(huì)忽視“只針對(duì)某項(xiàng)工作”這一點(diǎn)，總是將重點(diǎn)分散，試圖面面俱到。而面面俱到的結(jié)果就是不夠精準(zhǔn)。
有一種方法可以確?？蛻魞r(jià)值主張的精確性，即將資金、途徑、技能和時(shí)間這4個(gè)因素納入考慮，因?yàn)樗鼈兪?個(gè)最常見的阻礙人們完成具體工作的因素。軟件制造商財(cái)捷公司(Intuit)發(fā)明了財(cái)務(wù)管理軟件QuickBooks，目的是幫助小企業(yè)主避免出現(xiàn)現(xiàn)金斷流。普通的財(cái)務(wù)管理軟件高深復(fù)雜，令許多小企業(yè)主望而卻步，而財(cái)捷通過極為簡單化的會(huì)計(jì)軟件，讓其使用者能逾越專業(yè)上的門檻，順利地使用軟件。
設(shè)計(jì)贏利模式 拉丹•塔塔認(rèn)為，要想讓那些摩托車家庭擁有汽車，唯一的辦法就是克服資金障礙，即大幅調(diào)低車價(jià)。他想：“我為什么不可以打破常規(guī)，推出10萬盧比一輛的汽車呢?”他把汽車價(jià)格預(yù)定在2，500美元左右，這個(gè)價(jià)格比市面上最便宜的汽車價(jià)格便宜一半多。但這樣做將給他的贏利模式帶來雙重挑戰(zhàn)：既要明顯減少毛利潤，又要大幅降低成本結(jié)構(gòu)中諸多要素的費(fèi)用。但是，拉丹•塔塔知道，只要能大幅提高銷量，公司還是可贏利的，因?yàn)樗哪繕?biāo)客戶群將非常大。
確認(rèn)關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程 在明確了客戶和企業(yè)雙方的價(jià)值主張之后，公司必須考慮傳遞價(jià)值所需的資源和流程。以專業(yè)服務(wù)公司為例，關(guān)鍵資源一般指工作人員，關(guān)鍵流程自然也與人員有關(guān)(如培訓(xùn)和發(fā)展)。對(duì)包裝商品公司來說，關(guān)鍵資源可能包括強(qiáng)大的品牌和精選的渠道零售商，而關(guān)鍵流程則與品牌建設(shè)和渠道管理有關(guān)。
很多時(shí)候起作用的并非資源或者流程本身，而是二者之間的相互關(guān)系。企業(yè)幾乎總要通過獨(dú)特的方式來把自己的關(guān)鍵資源和流程整合在一起，以達(dá)到幫某個(gè)客戶群圓滿完成工作的目的。能做到這一點(diǎn)的企業(yè)大都能創(chuàng)造出持續(xù)競爭優(yōu)勢(shì)。只有先明確價(jià)值主張和贏利模式，才能搞清資源和流程之間應(yīng)如何聯(lián)結(jié)。
對(duì)于塔塔汽車來說，要滿足其廉價(jià)車“Nano”的客戶價(jià)值主張和贏利模式要求，就必須重新構(gòu)想汽車的設(shè)計(jì)、制造和分銷方式。為此，塔塔成立了一個(gè)由非常年輕的工程師組成的小組，這些人的思想不會(huì)像公司里那些老道的設(shè)計(jì)師那樣被現(xiàn)有贏利模式束縛住。這個(gè)小組盡可能地減少汽車零部件的數(shù)量，使成本大幅下降。此外，塔塔還重新考慮了供應(yīng)商策略，決定把Nano車型高達(dá)85％的零部件生產(chǎn)進(jìn)行外包，所用的供應(yīng)商數(shù)量也比往常減少了近60％，以此降低了交易成本，提高了規(guī)模效益。
在生產(chǎn)線的另一端，塔塔構(gòu)想了一種全新的汽車裝配和分銷方式。它把汽車模件交給由公司屬下的裝配廠和獨(dú)立業(yè)主的裝配廠組成的一個(gè)聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)，由該網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)按訂單生產(chǎn)汽車。如此一來，Nano的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、分銷和服務(wù)都采用了全新的方式——而如果不是因?yàn)樗⒘艘粋€(gè)新的商業(yè)模式，這些工作根本無法完成。雖然一切還沒有最后定論，但汽車的安全性問題拉丹•塔塔已經(jīng)解決了。
在創(chuàng)建商業(yè)模式的過程中，規(guī)則、規(guī)范和績效指標(biāo)往往是最后完成的。只有當(dāng)新產(chǎn)品或服務(wù)被實(shí)踐檢驗(yàn)之后，這些東西才會(huì)逐步完善。不要提早就把它們?cè)O(shè)計(jì)好，因?yàn)樵谧畛鯉啄?，商業(yè)模式是靈活可變的。
——摘編自《如何重塑商業(yè)模式》，哈佛《商業(yè)評(píng)論》2008年12月號(hào) |
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